Transformations et innovations managériales : ça bouge dans les organismes de sécurité sociale !

Des défis importants à relever et des évolutions profondes qui s’engagent

Dans un contexte de raréfaction des ressources, les organismes de Sécurité Sociale s’engagent dans des évolutions profondes pour relever de nombreux défis :

Repenser la place des allocataires, des assurés, des usagers en les mettant au cœur de l’organisation et redéfinir leurs parcours afin de développer des offres de services performantes ;

Réussir la transformation digitale pour gagner en efficience et en qualité de services ;

Développer des modes de fonctionnement en réseau en renforçant les coopérations entre organismes au sein des branches, en interbranche, mais aussi avec des partenaires extérieurs ;

Accompagner les salariés dans ces transformations fortes et repenser également leur place dans des organisations encore souvent ancrées traditionnellement dans une culture du command and control (planification et contrôle de l’exécution des tâches).

Les vecteurs de l’innovation managériale : quelques pratiques qui traduisent des évolutions culturelles, à chacun de construire son chemin

Ces défis, tout autant que les difficultés qu’ils induisent, impliquent de faire évoluer les dynamiques organisationnelles et managériales. Ils invitent surtout à encourager le développement d’innovations managériales pour mieux s’adapter, anticiper les évolutions et développer une capacité à se réinventer.

Les vecteurs sur lesquels s’appuyer pour favoriser l’innovation managériale sont très nombreux. Au-delà des recettes toutes faites nous observons quelques pratiques dignes d’intérêt pour engager cette transformation culturelle :

Faire évoluer l’environnement professionnel et managérial : créer des contextes dans lesquels les collaborateurs, à tous les niveaux hiérarchiques, peuvent s’exprimer pour faire émerger des idées d’innovations en favorisant l’expression de leur créativité, en laissant place à l’autonomie. Pouvoir de décider et d’agir, sortir des cadres établis, reconnaitre le droit à l’erreur, le droit à la différence, le droit à la déviance créatrice ! L’objectif étant de chercher à sortir des normes culturelles qui guident, orientent et souvent sclérosent les comportements et les idées. Le développement des nouvelles pratiques de travail telles que le télétravail ou le flex office, nécessitent justement de développer ce sens de l’autonomie et de la responsabilisation tout autant que de reconsidérer les relations managériales.

Insuffler une dynamique intrapreneuriale : responsabiliser les collaborateurs en les considérant comme les promoteurs de leurs idées d’innovations pour faire émerger des projets intrapreneuriaux et ainsi stimuler une nouvelle dynamique de projets ainsi qu’une culture de l’innovation à tous les niveaux. Comme bien souvent, ce sont les collaborateurs qui portent en eux les ressources nécessaires aux transformations.

Soutenir l’intelligence collective : stimuler les idées et les connaissances des collaborateurs, afin de permettre l’alchimie ou la fertilisation croisée des connaissances individuelles. Ces éléments reposent notamment sur la création de communautés de pratiques réelles ou virtuelles, porteuses de projets, autonomes, auto-organisées ; mais aussi sur la transversalité, c’est à dire le dialogue et la collaboration au sein des équipes, entre les équipes et entre organisations.

Les différentes voies empruntées ne constituent surtout pas des recettes toutes faites, mais relèvent d’une construction propre à chacun pour s’engager sur le chemin de la transformation.

Des changements profonds dans les postures et pratiques managériales qui passent par le développement de nouvelles « qualités » et compétences pas nécessairement naturelles

Ces dynamiques reposent sur la capacité des managers à cultiver et à encourager ces comportements en acceptant d’abandonner, au moins en partie, leur position hiérarchique « command and control » pour adopter davantage une posture de facilitateur ressource et acteur de sens. Cela nécessite souvent un changement profond dans les postures et les pratiques managériales qui questionne l’identité et la légitimité même des responsables et qui passe par le développement de qualités et de compétences qui n’apparaissent pas nécessairement naturelles :

Acquérir une vision globale et systémique face aux évènements pour comprendre l’environnement, les interactions et agir en cohérence ;

Accroître ses capacités à interpréter les signaux faibles dans les changements en cours et agir en conséquence ;

Développer son empathie et sa capacité de réajustement à l’autre ;

Renforcer ses compétences d’observation et d’écoute de ses sens ;

Regarder l’erreur et l’échec comme des sources d’apprentissages ;

Accepter ne pas savoir et oser le dire ;

Aligner les actes et l’investissement professionnel avec ce qui est vraiment important et fait sens.

Dépasser les obstacles liés à l’héritage culturel

L’héritage culturel est la plupart du temps porteur d’inertie lorsque les organisations veulent faire évoluer leur modèle, leur mode de fonctionnement, leur management, leur dynamique collaborative. Dit autrement, l’innovation peut être paralysée par une culture forte qui freine son émergence et sa diffusion dans l’organisation. Les changements sont souvent très longs, les résultats incertains. L’impulsion donnée par la direction et l’encadrement est déterminante mais pas toujours suffisante, « l’open innovation » c’est à dire insuffler une dynamique de collaboration avec des partenaires extérieurs peut constituer un vrai levier de facilitation et d’accélération.

Ne pas tomber dans les effets de mode et les recettes toutes faites

Ce processus global de transformation conduit à revoir les modalités d’interactions avec les allocataires, les processus de travail interne, la structure managériale et organisationnelle, il passe par un engagement dans le temps à travers la sélection d’actions et de dispositifs porteurs de sens pour dépasser le risque d’adoption des modes managériales à terme contreproductive pour la dynamique collective.

Les changements sont en cours, les réflexions et les expérimentations sont nombreuses au niveau local et national pour encourager ces transformations managériales !

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Denis  Chabault, Maitre de Conférences, Université Paris Sud, en charge de l’activité conseil par la recherche au sein du cabinet Reliences

Jérôme Jiollent, Executive coach et superviseur, associé co-gérant du Cabinet Reliences.

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