Réseaux d’entreprises et intermédiation : rôles, compétences et profils des animateurs de réseaux

Depuis maintenant près de 15 ans les coachs et consultants de Reliences accompagnent des entreprises dans leurs transformations pour réussir  la mise en œuvre de nouveaux modes d’organisation dits résiliaires, afin de développer leur capacité à innover et créer de la valeur dans des environnements de plus en plus complexes.

Ces évolutions questionnent la plupart du temps « les schémas » en place au niveau du leadership, avec l’apprentissage de nouvelles postures de leader, mais aussi au niveau du développement  de  compétences particulières à la fois en matière de gouvernance  et d’animation de réseau avec l’apparition d’un rôle déterminant celui d’animateur de réseau.

Du point de vue  de la recherche : le regard de Denis Chabault – Maitre de Conférences à l’Université Paris Sud

Le management des réseaux repose sur la gestion d’interactions à travers des relations de confiances et de réciprocité

La notion de réseau est aujourd’hui largement valorisée autour d’une forme d’apologie de l’intelligence collective. Les réseaux se sont ainsi imposés comme un idéal type d’organisation en raison de leurs impacts positifs sur la compétitivité des entreprises. Ils ont notamment l’avantage de la souplesse, de la flexibilité, de la richesse et du dynamisme.

Cependant, le fonctionnement en réseau n’apparait pas toujours naturel pour les organisations. Y coopérer nécessite en effet de nouvelles manières de travailler, moins individuelles et plus collectives. Ces changements dans les logiques de fonctionnement peuvent induire des résistances fortes de la part des entreprises ou des salariés habitués à des comportements et des stratégies plus individualistes. Le fonctionnement en réseau nécessite donc de penser différemment les interactions avec son environnement, en considérant ses partenaires non pas à travers des relations hiérarchiques ou transactionnelles mais à travers des relations de confiance et de réciprocité.

La performance d’un réseau repose sur sa capacité à favoriser les interactions entre ses membres

C’est à partir du constat de ces changements de logiques, moins concurrentielles et plus coopératives, que se sont développées les recherches académiques sur le pilotage et la gouvernance des réseaux. Ceux-ci mettent en évidence que la compétitivité ou la performance d’un réseau repose sur sa capacité à favoriser les interactions entre ses membres. Ces travaux montrent en effet clairement que le pilotage, le management, et l’animation des réseaux sont de véritables facteurs de performance. Ce pilotage renvoie aux mécanismes formels et informels qui permettent de gérer un réseau et plus particulièrement aux animateurs de réseaux. Ces derniers sont souvent qualifiés de broker ou de « pont structural » dans la mesure où ils font le lien entre deux points non reliés entre eux. L’animateur de réseau est donc un intermédiaire ou un courtier, qui « agit » entre deux tiers non directement connectés (Burt, 2004).

Les animateurs de réseaux : des intermédiaires au service du développement de projets collectifs

Plusieurs travaux de recherche se sont intéressés aux animateurs de réseaux en distinguant leurs profils, leurs rôles et leurs compétences (Loubaresse, 2008, 2011).

Tout d’abord, plusieurs rôles sont soulignés. Les animateurs de réseaux apparaissent comme les architectes du réseau car ils participent généralement à sa construction et à son développement (Snow, Miles et Coleman, 1992). Ils facilitent également le transfert de connaissance, voire ont un rôle de traducteur entre des groupes ne partageant pas nécessairement les mêmes référents (Malecki, 2002). Ils apparaissent finalement comme des intermédiaires. L’intermédiation consiste à créer du lien entre des acteurs afin d’augmenter leurs chances de développer en commun de nouveaux projets (d’innovation, de commercialisation, etc.). L’intermédiaire a donc pour rôle d’identifier et de révéler des synergies potentielles entre plusieurs entités afin de faciliter le partage de connaissances au-delà des frontières géographiques et industrielles des acteurs.

Cinq compétences clés pour les animateurs de réseaux

Pour mettre en œuvre ces rôles spécifiques, le broker s’appuie sur des compétences particulières, c’est-à-dire un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être. Cinq types de compétences spécifiques sont généralement avancées (Loubaresse, 2011). Des compétences managériales, qualifiées également de « maïeutique stratégique » qui reposent notamment sur la capacité de l’intermédiaire à maitriser l’animation du réseau mais aussi la gestion de projets, ses aspects financiers et stratégiques ainsi que la communication à l’intérieur comme à l’extérieur du réseau. Des compétences relationnelles de mise en relation entre les membres actuels et futurs du réseau mais aussi sa capacité à interagir à différentes catégories d’acteurs. Le coeur de la compétence de l’intermédiaire se situe plus spécifiquement dans sa capacité à reconnaitre et à connecter des acteurs dans un environnement ouvert. C’est notamment la position centrale dans le réseau permettant la diffusion ou le transfert d’informations ou de connaissances. Des compétences institutionnelles reposant sur la compréhension des logiques, des fonctionnements et des langages politiques et institutionnelles. Elles facilitent l’insertion institutionnelle du réseau dans son territoire. Enfin, des compétences industrielles, scientifiques et techniques qui reposent sur la maitrise des connaissances relatives à l’industrie du réseau mais aussi sur les connaissances scientifiques et techniques. Ces différents types de compétences seraient en partie influencés par la formation initiale et le parcours professionnel des animateurs de réseaux mais aussi par leur légitimité (Hanna et Wash, 2002).

Deux profils d’intermédiaires selon les compétences mobilisées

Ces éléments permettent d’identifier deux profils types de brokers distincts qui seraient un élément clé de la dynamique des réseaux. Le broker généraliste d’abord, s’appuie plus particulièrement sur ses compétences managériales, relationnelles et institutionnelles. Le broker spécialiste ensuite s’appuie quant à lui sur des rôles de broker de connaissances et de traduction technique et culturelle entre groupes d’acteurs. Ces profils dépendraient du type de connaissances (industrielles, techniques et managériales) qu’ils mobilisent qui apparaissent plus ou moins générales ou spécifiques et donc plus ou moins transposables d’un contexte un autre (Diochon et al., 2008).

Le choix de l’animateur de réseau : une variable stratégique du fonctionnement du réseau

Au final, il semble que le choix des animateurs de réseaux reste une variable stratégique pour leur fonctionnement. Bien évidemment, les rôles, compétences et profils des animateurs de réseaux ne sont pas statiques et évoluent assez largement en fonction des contextes mais surtout en fonction du cycle de vie des réseaux.

Il convient également de relever que la position de broker est intéressante dans le sens où elle permet de détenir et de maitriser une information riche, diversifiée et de qualité et confère du pouvoir car le broker contrôle quand et à qui il transmet ces informations. Il prend une position concurrentielle forte. Son capital social s’en trouve augmenté.

 

Article rédigé par Denis CHABAULT – Maitre de Conférences à l’Université Paris Sud – Equipe de recherche RITM – Directeur du Master Stratégie et Management à l’International

 

Références bibliographiques

Burt, R. (2004). « Structural holes and good ideas ». American Journal of Sociology (110): 349–399.

Diochon M., Menzies T.-V. & Gasse Y. (2008), “Exploring the nature and impact of gestation-specific human capital among nascent entrepreneurs”, Journal of Developmental Entrepreneurship, 13, 2, 151-165.

Hanna V., Walsh K. (2002), « Small firm networks: A successful approach to innovation? » R&D Management, 32, 3, 201-207.

Loubaresse E. (2011), “Profil généraliste ou profil technique, quand les compétences des pilotes opérationnels influencent le pilotage des Systèmes Productifs Locaux”, Revue Management & Avenir, n°50, 207-225.

Loubaresse E. (2008), « Influence des caractéristiques des pilotes de réseaux locaux d’organisations sur leurs rôles », Management International, 13, 1, 86-95.

Malecki E.J. (2002), « Hard and soft networks for urban competitiveness », Urban Studies, 39, 5/6, 929-945.

Snow C.C., Miles R.E., Coleman H.J. (1992), « Managing 21st century network organization », Organizational Dynamics, Winter, 5-20.

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